Crédit photo : Le Village des Experts et Reactive Executive - 2016

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Une table ronde sur le management de transition et la culture de confiance

Une table ronde qui s’est tenue le 10 mars 2016 à Paris, à laquelle participaient 4 femmes d’exception venues partager leurs expériences et visions du managementAnne QUÉMÉRÉ, navigatrice professionnelle, Elodie LOING, dirigeante d’entreprises, Sandra LE GRAND, fondatrice et présidente de Kalidea, Séverine PERRON, fondatrice et dirigeante de As We Are, animée par Carole BENHAMOU, organisée par Reactive Executive, leader européen du management de transition, en partenariat avec Le Village des Experts et As We Are.

Expériences croisées de 4 femmes d’exception, qui font partie de ces nouvelles générations de femmes d’affaires que l’on nomment les slasheuses : elles affichent des parcours disruptifs, mènent plusieurs activités de front, savent rassembler des profils multidisciplinaires et très différents, et incarnent dans leur management ou dans leur accompagnement des entreprises cette culture de la confiance.

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Le monde change, l’entreprise et le management aussi

Entre la montée en force des nouvelles générations qui cassent les codes et inversent le rapport de force d’une part, et les business models traditionnels gentiment dévissés par des petits poucets de l’économie comme les géants, les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) d’autre part, sur un fond de crise latent et persistant, nos sociétés sont en profonde transformation.

Au coeur de ces mutations, l’ubérisation de l’économie et le digital qui amènent la désintermédiation dans la relation client – vers un management sans contact ? – la mondialisation explose les silos traditionnels et bouscule toute organisation à expérimenter de nouvelles formes de collaboration, en distanciel, multi-culturel…  et la génération Y (29% de la population active) ramène ses exigences et ses codes dans l’entreprise, la considérant comme un lieu d’épanouissement personnel.

Comment les entreprises et le management peuvent-ils encore exister avec des préceptes dépassés, schlérosés dans une vision mécaniciste, rationnelle et fordiste de la productivité ?
Quelle sera la place du manager demain ?
La confiance, va-t-elle devenir le prérequis indispensable à toute relation (partenariale, personnelle, sociale, professionnelle, servicielle…) ?

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Le management de transition, un levier d’accélération de la transformation des entreprises

La dirigeante de Reactive Executive, spécialiste du management de transition New Generation, intervient en France et à l’international auprès de grands groupes, filiales de grands groupes et PME/PMI confrontés à un besoin urgent de compétences opérationnelles et managériales dans une période de changement ou à forts enjeux. Si les organisations méconnaissent encore ce levier que constitue le management de transition, Dorothée Baude fait preuve de beaucoup de pragmatisme dans son approche managériale, elle est convaincue que la culture de confiance est la base même du métier de manager de transition.

Il est très rare en mission de transition de retrouver l’histoire qui nous a été décrite. Nous n’avons pas le choix de nous adapter en permanence et rassurer les équipes

Voici quelques éléments clés de réponse partagés avec beaucoup de bon sens et un enthousiasme partagés par les intervenantes.

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La vision dirigeante de transition : être au coeur de la transformation

Elodie LOING, un parcours de dirigeante dans le secteur de la distribution, auprès de groupes internationaux et de marques porteuses d’un héritage, polyglotte, s’est depuis plusieurs années spécialisée dans la conduite du changement, et intervient comme dirigeante de transition pour traiter de situations complexes. Elle évoque ce métier comme un métier de « sénior » nécessitant expériences, expertise, spécialisation, encore peu connu (moins de 10 ans en France) mais porteur de promesse et d’avenir !

Je suis convaincue que le meilleur « booster » de performance dans l’entreprise est l’engagement des salariés. Elodie Loing, Dirigeante d’entreprise dans le Luxe et le Retail

Pour le stimuler, Elodie le matérialise par les objectifs à réaliser en une vision claire et accessible à tous. Chacun peut y jouer un rôle valorisant et trouver sa juste place au sein de l’équipe. L’engagement des salariés est essentiel. Il y aurait 9% de salariés très engagés, 26% extrêmement désengagés.

Du côté entreprise, elle évoque aussi l’indispensable confiance à construire avant de passer à l’action : confiance avec les équipes, confiance avec le donneur d’ordre, cela implique transparence, temps, écoute, présence, fermeté parfois… et plaisir !

Chez Disney, ils sont très process et “réglos”, mais ne se prennent pas au sérieux.

Pour elle, le management de la transformation, c’est de la conduite de changement des équipes y compris dirigeante.

La conduite du changement impliquant des mutations de repères,  je guide les parties prenantes vers l’objectif fixé en mettant en avant les risques/bénéfices pour eux et pour l’entreprise : je suis plutôt un manager/catalyseur.

Et cela nécessite aussi d’anticiper les fins de missions, à savoir partir en ayant pris le soin d’avoir bien jalonné l’entreprise des piliers qui vont pérenniser le projet et d’avoir créé la cellule internationale, recruter les bonnes personnes, placées à l’endroit où elles doivent être et leur avoir passé le relais.

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La vision dirigeante : la confiance n’exclut pas le contrôle

Sandra LEGRAND, fondatrice et présidente de Kalidea, soutient la création d’entreprises, notamment à travers sa présence active dans de nombreux clubs de dirigeants dont Croissance Plus.

Le Contrôle comme le Savoir sont 2 notions « ubérisées » qu’il convient de réinventer.

Pour Sandra, le savoir n’est plus pouvoir car toute information et connaissance se trouvent partout (web, réseaux sociaux, médias..). C’est la façon dont on interprète ce savoir, dont on se sert de ces connaissances pour réussir ses projets et leur exécution qui fait la différence. Dans le même contexte, en entreprise le concept du contrôle a migré et doit être traité à travers un nouveau paradigme, même si elle est suis une adepte du proverbe « la confiance n’exclut pas le contrôle » .

Son management a été très inspiré des méthodes américaines à la COCA COLA (société dans laquelle elle a passé 11 ans) comme le partage des succès offre des opportunités, un cercle vertueux et une contagion positive, donner sa chance, participer à des projets de A à Z, la délégation contrôlée en laissant les gens s’épanouir, prendre de nouveaux postes, de nouveaux projets.

Par exemple, le plan K16 qui proposait de repenser le plan de développement de l’entreprise avec des objectifs quantitatifs et qualitatifs, des leaders et des groupes de travail (commercial, marketing, produit, qualité, coûts, digital..) et des tableaux de pilotages d’avancement (feux rouge, orange, vert ) ou encore es projets innovation : « projet innov’ » , des projets « qualité-promesse client ».

Les collaborateurs prennent toute leur dimension quand vous leur démontrez que vous avez confiance en eux : par des preuves !

Comment dans ce contexte contrôler différemment ? Bien sûr, cela suppose des reporting, des moments de partages, des moments de présentations avec un peu de formalisme, devant le comité directeur pour donner du poids à la démarche.

La confiance n’exclut pas le contrôle, tout est question de dosage, d’équilibre. La dimension humaine est clé, et il s’agit de la plus complexe.

Pour Sandra Legrand, en tant que dirigeante, il faudra faire preuve de beaucoup de pédagogie et être agile lors de changements.

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La vision Startup / Next Gen,  réintroduire l’humain et le droit à l’erreur

Pour Séverine Perron, dirigeante et fondatrice d’As We Are, une startup disruptive spécialisée dans le Change Management et l’Innovation Managériale, il ne peut y avoir de croissance sans confiance. D’une part, les nouvelles générations cassent les codes de communication et ont fait de la confiance un prérequis à toute relation, d’autre part le digital a favorisé la désintermédiation, amenant la remise en question du rôle et de la place du manager dans les organisations, faisant voler en éclat la notion de propriété, méritocratie et pouvoir.

Digital, Next Gen, Ubérisation de l’économie sont des leviers de facilitation et d’accélération de la transition qui doivent être pris en compte par tous les acteurs de la transformation.

Imprégnés de la culture “Break The Mood” ils ont disrupté dans tous les secteurs, en tant que consommateur comme collaborateur ou dirigeant, ils imposent leurs codes et réinventent les interactions. Le digital n’est qu’un accélérateur d’une tendance naturelle à partager, à “socialiser” et entrer en lien facilement, avec comme prérequis, la présomption de confiance, pas par naîveté mais par efficacité et bon sens.

Vers un nouveau soft power ? Si la promesse n’est pas tenue, la sanction est immédiate, partagée, désintermédiée par les réseaux sociaux, et nuit directement à la marque, la notoriété, l’image. C’est l’Age de sanction.

En effet, tout service, toute prestation est notée, évaluée sur les nouveaux dispositifs digitaux (AirBnb Blablacar mais aussi LinkedIn et GlassDoor, plateforme où des entreprises sont notés par des collaborateurs présents ou viadéo en train de faire la même chose.

Dans une startup, la relation est plus directe, plus immédiate, plus simple : on ne s’embarrasse pas avec du formalisme, du présentiel, des règles et process qui tuent la créativité et l’innovation, on privilégie l’efficacité, l’autonomie, la mobilité, le partage des idées.

Allons-nous tendre vers un management sans contact et un manager facilitateur ou leader évangélisateur ?

Avec mon équipe, j’essaie de plus en plus de ne pas être un point de passage, même si ils ne sont pas dans la même ville, le même projet, créer des binômes qui travaillent ensemble, favoriser le feedback et le partage. Par exemple, le vendredi, nous avons instauré le mur de l’égo sur WhatsApp : chacun partage sa bonne nouvelle, de quoi il est fier, sa ou ses réussites de la semaine, une photo d’un workshop client, une citation qui l’inspire, cela incite à partager (la dimension émotionnelle et affective est très prégnante chez les nouvelles générations) et créé une émulation, donne envie et renforce le sentiment d ‘appartenance, de se sentir relié aux autres.

Je partage le pourquoi et explicite le sens, le comment c’est leur terrain de jeu. Pour cela, être à disposition 24/24 et 7/7 comme un service client, un mentor ou coach parfois, et accepter de lâcher sur le résultat, donner le droit à l’erreur. Nous sommes au coeur de l’esprit start-up, créativité et innovation, laisser le potentiel de chacun s’épanouir, faire confiance en la synergie collective… et Test & Learn !

Le leadership d’exemplarité et le fellowship, la capacité à évangéliser, à inspirer, être authentique, feront toute la différence entre une entreprise qui va bien réussir sa transformation et une qui va chercher à passer en force

Nos entreprises ont besoin d’être réenchantées. Ce n’est plus le statut, le pouvoir ni le talent qui suffiront à mener la transformation, c’est la personne, sa singularité, son audace, son authenticité, ses convictions, les ambitions qu’elles portent, sa capacité à fédérer, inspirer et savoir s’entourer, le fellowship. Vers un nouveau leadership ?

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La vision de l’exploratrice : la confiance comme puissant moteur du dépassement (de soi)

Anne Quéméré, navigatrice professionnelle, réalise des voyages océaniques ainsi que des expéditions lointaines, pour elle la notion de confiance cohabite à chaque instant avec celle de sécurité et anticipation.
Reculant toujours plus loin ses limites, elle réfléchit, prépare et organise minutieusement chacune de ses aventures entourée d’une équipe de passionnés.

Le management de confiance : un puissant moteur qui permet d’optimiser le travail dans l’entreprise.

Choisissant la mer comme métaphore, Anne évoque celle du management : du point A au point B la ligne droite nous amène à l’objectif, en fait c’est pas le cas forcément, l’erreur est humaine, (avarie, mauvaise météo, santé), ce n’est pas pour autant que l’objectif n’est pas atteint. Changer de direction ou baisser les bras ? Hors c’est peut être juste le temps, la formation des salariés qui est à revoir, nous fonctionnons encore avec des humains, la machine a ses limites, pour l’instant on a besoin de l’humain, il faut du temps pour assimiler quelque choses, ce qui n’a pas été, ce qui a été, de prendre du recul, d’analyser à froid, pas à chaud,

Ne manager qu’aux résultats surtout court terme cela ne donne pas totalement la chance à la décision…

Etre trop focus sur les résultats ? Bien sûr qu’il y a des objectifs, mais nous négligeons beaucoup la qualité humaine, les envies, les rêves, les passions, toutes les personnes ont les mêmes,

Les burn out coûtent plus chers que de prendre le temps d’apprécier et de laisser entendre aux salariés qu’ils sont appréciés…

Pour apprécier, faudrait aussi être attentif aux personnes, aux salariés ! Souvent le manager ne se donne pas cet enjeu comme prioritaire. La dimension humaine n’est pas l’axe majeur de la réussite !

Des moments de séminaire permettent de découvrir l’autre, une fois qu’on a vécu un truc fort dans un univers qui n’est pas le nôtre, on se révèle on est chamboulé, celui qui était brillant à terre il est malade, celui qui était tout petit discret tient la barre, et va trouver une place qu’il n’avait pas. Cela peut les révéler ailleurs, en se donnant l’occasion de deux ou trois jours ensemble.

Quand tu veux construire un bateau, tu dois montrer aux équipes comme la mer est belle et grande, avant tout autre chose.

Dans l’entreprise de demain, le mot management aura-t-il un avenir ? Provider de kifs comme Michel & Augustin ? Animateur-facilitateur comme un coach sportif ? Fédérateur autour de valeurs et de projets porteurs de sens comme Emery Jacquillat, le jeune Président de la CAMIF ? Evangélisateur comme Steve Jobs ?… Autant de pistes et facettes à explorer pour réinventer nos modes de collaboration et accompagner les mutations nos organisations…

 
Crédit photo : Le Village des Experts et Reactive Executive – 2016
Avec l’aimable autorisation de citations des intervenantes et organisatrices

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