En 2006, Isabelle Bories et ses associés Pascal Campourcy et Daniel Derderian lancent Axelliance, société de courtage en assurance pour les entreprises. Dix ans plus tard, la PME a grossi, devenant une Success Story à la française, au point de devenir le dixième groupe français (sur 22000), avec 270 salariés et 60 millions d’euros de chiffre d’affaires. Une croissance organique et externe qui a soulevé de nombreux challenges : comment manager des générations différentes, créer une culture d’entreprise commune, insuffler l’esprit d’innovation au sein des équipes ? 

Le Comex a fait appel à As We Are dès sa première opération de croissance externe pour la soutenir dans ces ambitions et nous livre son retour d’expérience.

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Il y a 3 ans, Axelliance a connu une forte croissance, avec le rachat de deux entreprises coup sur coup. Quelles problématiques avez-vous alors rencontrées ?

Entre 2014 et 2015, nous avons quasiment multiplié les effectifs par quatre, ce qui nous a imposé de nouveaux défis : il a fallu intégrer des cultures d’entreprise et des histoires différentes, des façons de travailler et des modes de management parfois opposés. Un vrai choc culturel ! Notre premier challenge dans ce contexte était de créer un esprit de groupe et un nouveau mode de fonctionnement. Nous avons également dû trouver de nouveaux relais de communication en interne : il est plus compliqué de s’adresser à 260 personnes qu’à 70 ! Et puis il a fallu structurer tout ceci avec de nouvelles équipes de direction et de management. Enfin, nous avons compris l’importance de l’enjeu social : modalités de temps de travail, package de rémunérations ou d’avantages différents ( tickets restaurants, mutuelles, intéressement, etc.). Nous avions pris à bras-le-corps l’enjeu de l’unité de groupe, et nous l’avons fait au travers des marques, des process, de l’organisation, alors que les collaborateurs attendaient que cela se rapporte à eux en priorité. C’est donc notre prochain challenge…

“Notre ambition : réinventer l’Assurance de Demain : cela passera par Innovation et Développement du Capital Humain”

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Qu’avez-vous mis en place pour faciliter la croissance du groupe et mieux intégrer les équipes ?

Nous avons fait appel à As We Are pour jouer le rôle de facilitateur et d’accélérateur dans le cadre de nos rapprochements, que l’on voulait plus rapide que les précédents et qui, au regard de sa taille, avait un enjeu particulier. Intégrer 60 puis 130 collaborateurs d’un coup était un vrai challenge, et nous souhaitions tout de suite instaurer une dynamique.
As We Are a organisé un kick off des deux équipes commerciales. L’objectif était de les souder malgré des différences culturelles fortes. As We Are a permis de bousculer les codes, avec une démarche d’empowerment total : après ce kick off, ce sont les managers de ces équipes commerciales et les commerciaux qui ont animé eux-mêmes la réflexion. Faire intervenir quelqu’un d’externe a permis de crédibiliser la démarche, de faire émerger des idées et de donner la parole.

“Les collaborateurs se sont sentis écoutés et valorisés à un moment charnière de l’histoire de leur entreprise.”

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Vous avez également dû restructurer le groupe, casser des silos et faire évoluer les mentalités et les habitudes au sein de votre entreprise… Comment avez-vous procédé ?

Chez Axelliance, chaque entité regroupe ses équipes commerciales et ses équipes de production, et tous les services supports sont organisés en transverse sur l’ensemble du groupe. Lors de l’intégration des sociétés que nous avons rachetées, il a fallu casser les silos auxquels les dirigeants étaient habitués pour les faire adhérer à ce fonctionnement : le rôle des managers à la tête de ces services a beaucoup été remis en question. Nous avons souhaité que l’on coache certains de ces managers, pour les assurer de leur légitimité. AWA a organisé des séances de coaching individuel, pour les faire réfléchir à leurs zones de faiblesses, mais surtout pour leur faire prendre conscience de leurs points d’appui, de forces… Leurs retours nous ont permis de comprendre qu’avec le niveau de développement que connaissait le groupe, la légitimité des managers était un point crucial. C’est l’un des enjeux du groupe aujourd’hui ; nous avons des équipes motivées, impliquées, qui prennent des responsabilités, mais nous avons un turn over conséquent : nous devons réinjecter de la sérénité dans le management, mais aussi de l’expertise, en nous dotant de managers de haut niveau.

“Pour accélérer l’innovation et la croissance, il nous a fallu casser les silos et la complexité des systèmes qui se créent”

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Vous êtes directrice générale du groupe et également en charge des ressources humaines, c’est donc naturellement que vous avez souhaité initier une vraie démarche de structuration et de développement des missions RH…

J’ai incarné seule la fonction RH jusqu’il y a un an et demi dans le cadre d’une fonction de DG élargie aux RH et à la Finance, puis j’ai recruté et nous avons structuré cette équipe : nous sommes passés d’une fonction de gestion des RH à une équipe RH avec un vrai projet. Mais je trouvais que ces valeurs n’étaient pas suffisamment partagées et visibles dans l’entreprise : nous agissions beaucoup pour le recrutement des talents et leur fidélisation, actions difficiles à percevoir au quotidien. J’ai donc demandé à As We Are de travailler avec l’équipe RH dans son ensemble sur une feuille de route pour sortir de l’opérationnel et réfléchir aux projets qu’elle avait envie de mener. Cela a permis aux managers de prendre du recul et de se projeter à court et moyen terme en se demandant « comment j’y vais et comment je le fais savoir ? ». Cette démarche a permis aux collaborateurs de prendre de la hauteur et d’en donner aux actions qu’ils déploient.

“Le coaching a permis aux managers de prendre du recul et de se projeter à court et moyen terme en se demandant « comment j’y vais et comment je le fais savoir ?”

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